Wat je zoekt, zie je pas scherp als je inzoomt. In het vorige artikel (stap 1) maakten we duidelijk dat het waarderingskader niet alleen laat zien waar de school staat, maar vooral welke leiderschapsvraag daaruit volgt. Niet algemeen, niet abstract, maar scherp: dit is wat de school nú nodig heeft om de kwaliteit te verbeteren of te borgen. Zodra die leiderschapsvraag helder is, begint het echte werk pas. Want leiderschap is een containerbegrip. Weet je welk type sturing nodig is, dan moet je samen bepalen welk concreet gedrag daarbij hoort. Dat is stap 2.
Van leiderschapsvraag naar gedrag: het cruciale vervolg
Het waarderingskader geeft richting, maar gedrag geeft uitvoering. Daarom is het essentieel om niet in algemene termen te blijven hangen. Verbindend leiderschap, visiegericht werken, koersvast handelen, eigenaarschap organiseren: het klinkt prachtig, maar het zegt niets zolang het niet is vertaald naar zichtbaar, concreet, observeerbaar gedrag. Zonder die vertaling weet je niet wat je eigenlijk zoekt in kandidaten, welke interviewvragen relevant zijn, hoe je mensen selecteert, hoe je verwachtingen uitspreekt en hoe je iemand goed inwerkt. Het risico? Je werft op woorden en wenst op gevoel. En dan krijg je leiders die iets doen, maar niet per se wat de school nodig heeft.
De beroepsstandaard: waar het gewenste gedrag begint
Gelukkig hoef je het gewenste gedrag niet zelf te verzinnen. In de Beroepsstandaard Schoolleiders PO staat beschreven welk professioneel handelen bij het vak hoort. Maar ook hier geldt: zoom je niet in, dan blijft het algemeen. Neem visiegericht werken. Dat ziet er in de praktijk heel anders uit, afhankelijk van welke gedragscomponent je eruit licht. Bij Onderwijsbouwers hebben we de competentiegebieden uit de beroepsstandaard daarom omgezet naar concrete competenties en gedragsindicatoren. Waarom? Omdat visiegericht werken op papier één competentie lijkt, maar in werkelijkheid uit meerdere gedragscomponenten bestaat. Bijvoorbeeld innovativiteit: denken in mogelijkheden, nieuwe ideeën aandragen, durven afwijken van bestaande patronen, kansen zien waar anderen risico’s zien.
En vertalen naar beleid en uitvoering: nieuwe ideeën concreet maken in beleid, draagvlak creëren en zorgen dat het werkt in de praktijk, in teams, in klaslokalen, in processen. Dat zijn twee heel verschillende gedragsprofielen. Wie innovatief is, kan ideeën niet per se ook invoeren. Wie sterk is in uitvoering, hoeft geen bron van vernieuwing te zijn. Precies daarom moet je deze gedragingen uit elkaar halen. Zeg je alleen “we zoeken iemand die visiegericht werkt”, dan kun je geen enkele gerichte selectie- of interviewvraag formuleren. Heb je het gedrag wél scherp, dan kun je vragen: “Vertel over een moment waarop je een vernieuwing hebt gestart. Wat zag je? Wat deed je?”
Of: “Hoe heb je een idee vertaald naar concreet beleid en hoe borgde je het in het team?” Of: “Hoe ga je om met weerstand in de uitvoeringsfase?” Zonder gedragsdefinitie kun je deze vragen niet eens bedenken.
Inzoomen is selecteren: hoe preciezer het gedrag, hoe beter de match
Het vaststellen van het gewenste gedrag heeft drie directe effecten. Je weet welke kandidaat je zoekt: je selecteert niet op indruk, ervaring of charisma, maar op gedrag dat aansluit bij de kwaliteitsopgave uit stap 1. Je interview wordt scherp, eerlijk en voorspellend: je vraagt precies naar situaties die laten zien of het gedrag van de kandidaat past bij de leiderschapsvraag. En je krijgt een doordachte basis voor onboarding. Maak je gedrag concreet, dan weet je ook waar iemand ondersteuning nodig heeft, wat je in de eerste maanden wilt volgen, welke valkuilen bij dit type gedrag horen en waar je successen van de nieuwe schoolleider kunt verwachten. Met andere woorden: helder gedrag maakt inwerken strategisch in plaats van toevallig.
Zonder concreet gedrag blijft het abstract
Het waarderingskader vertelt wat de school nodig heeft. De beroepsstandaard vertelt hoe het vak van schoolleider eruitziet. Maar pas door concreet gedrag te benoemen, krijg je zicht op wát een schoolleider moet doen, hóe dat er in de praktijk uitziet, welke persoonlijkheidskenmerken daarbij passen en hoe je die herkent in selectiegesprekken. Zonder die concreetheid kun je eigenlijk niet werven, niet selecteren en niet goed inwerken. Je bent dan bezig met begrippen in plaats van gedrag. En dat is precies hoe verkeerde matches ontstaan.
Het proces in drie stappen
Met dit tweede artikel staan de stappen scherp. Stap 1: wat vraagt de school? Bepaal de leiderschapsvraag op basis van het waarderingskader. Stap 2: welk gedrag hoort daarbij? Vertaal die vraag naar concreet, observeerbaar gedrag op basis van de beroepsstandaard. Stap 3: hoe selecteer en ontwikkel je daarop? Met gedragsgerichte interviewtechnieken, zoals de STARRT-methodiek, assessment-elementen, onboarding en ontwikkeltrajecten, en het borgen van het gewenste gedrag in de organisatie.
De serie Van kwaliteit naar de juiste schoolleider
Dit artikel is deel 2 van een driedelige serie over werven en selecteren op basis van de kwaliteitsopgave van de school.
- Deel 1: het waarderingskader bij sollicitaties
- Deel 2: van leiderschapsvraag naar gedrag (dit artikel)
- Deel 3: de STARRT-methodiek
Jouw leiderschapsvraag vertalen naar gedrag?
Wil je weten welk gedrag jouw school nu nodig heeft van een nieuwe schoolleider? Bekijk hoe Onderwijsbouwers werving en selectie in het onderwijs aanpakt, of vraag direct een wervingstraject aan.
